啤酒终端零售市场研究

直销模式：抢吃螃蟹的人

    世界上最有名的直销企业应该是戴尔电脑，虽然近两年戴尔也开始进入店面，但大多数情况下还是通过直销。戴尔的直销就是不经过任何中间商，直接把电脑销到消费者手中。迈克尔.戴尔最先尝试这种模式，并通过这种模式把自己的公司做成行业的老大。青啤所谓的“直销”，和戴尔的概念不太一样，很多时候并非直接把啤酒卖给消费者，而是绕开经销商，直接把啤酒销到各个终端。即所谓的深度分销。在国内，直销是这样定义的：制造商在向公众进行一定诉求的基础上，直接与目标客户沟通，以达到实践消费的营销活动。因此，青啤的销售模式也算直销。

1、 直销是个好东西

   传统的啤酒流通形式是这样的：厂家—总代理—省代理—市代理—批发商—商店—消费者，这其中每个环节都需要管理费用，如：工人工资、运输经费、厂房水电费，随着环节的增加，产品的价格也越高，而且销售过程中还需要广告费，这些费用最后都由消费者承担。达消费者手中时，一块钱成本的啤酒价格可能达到六、七块钱。且很多钱都被中间商赚了。由于远离一线市场和消费者，厂家在市场信息上严重缺失。

   在国外，诸如巴西，直销已经成为啤酒销售的主要模式。由于直销直接面对客户，减少了仓储面积并杜绝了呆帐，没有经销商和相应的库存带来的额外成本，因而可以保障公司及客户利益，加快成长步伐。

   按现代经济理论的理解，直销实际上是将产品的部分利润从代理商、分销商、广告商处转移给直销员的一种经营形式。直销能有效的实现缩短通路、贴近顾客，将产品快速送到顾客手中，加快资本运作。直销也同时更好的将顾客的意见、需求迅速反馈回企业，有助于企业战略的调整和战术的转换，把销售和效益最大化。

2、 青啤直销，因为恶意拖欠？

   青啤是国内最早采用直销的啤酒厂家，并在一些市场上取得了一定成绩。不过，燕京啤酒副总经理丁广学却说：“尽管作为竞争对手不应该说，但是业界都知道，青啤选择直销其实另有隐情：他们原来的经销商一直有拖欠各级代理商费用的情况。一个企业应该讲诚信，否则，公司搞不好。而且，这样的模式并不算新鲜。你手段再高明，能高过科特勒？”

   至于青啤为什么采用“直销”模式，是被逼无奈还是创新，我们不做讨论。但是，在与燕京火并的北京市场，青啤曾经发动了超过3000人的直销队伍，但效果平平。可见，青啤在直销上的功夫还很有限，还无法做到“攻无不克”。

3、 怎样才能在中国啤市做好直销？

    青啤的直销虽然一直不温不火，但这不是青啤的错，而是中国啤酒市场还没有成熟到大面积直销的时候。一方面是中国啤酒厂家本身还没有摆脱对批发商、经销商等中间商的依赖，另一方面在市场终端及信息机制方面还不健全。

   在中国，大大小小的终端超过5百万个，散落在960万平方公里的国土上。而且，这些大小终端的变化很大，开张的和倒闭的层出不穷，很难把握准确信息。加上信息和交通的限制，一个直销员能负责100个售点已经很不错了。那么，在中国，就需要5万个直销负责人。按每个人年平均3万元薪水算，青啤需要支付15亿工资。这还不算终端维护费、管理费、倒闭售点带来的呆账坏账等。对于一个年销售额130亿的企业来说，15亿并非小数。

   另外，直销有3个要素：一是公众消费意识的支持；二是一对一关系的建立与形成；三是现场展示与焦点促销。对于当下的中国啤市及青啤而言，都还没有具备。公众消费意识有待培养，一对一关系的建立需要时间，焦点促销则需要成熟可靠的市场数据。

   前文所列出的种种数据，均是我们几年来在不同市场的终端一手数据，这些数据对于直销而言相当重要，青啤的直销人员必须依据准确的数据和点对点的终端清单，才能对症下药，抢占份额，走通直销之路。但是，在几乎所有市场，青啤的直销没有可靠的一手终端市场数据支持，想当然的出手，自然难以成功。

   在直销上面，青啤是走在前面的，是“抢吃螃蟹的人”。但是，先行并不一定代表成功，还可能成为别人的垫脚石。尤其在中国，先行通常成了先烈。举个旁证，TCL国外收购在前，但真正成功的收购是联想收购IBM的PC，而不是陷入无底洞的TCL。青啤要想做好直销，而不是成为“试验品”，除了人力物力的投入外，对终端市场的精准把握尤为重要。如果决策不是建立在充分把握市场的基础上，那么所面对的仍然将是冰与火。

冠军之后：冰火之下望长安

   其实，早在2005年，雪花的销量已经超过青啤。又经过一年的较量，雪花才在2007年3月正式对外宣布攻克天王山。“青岛啤酒 我是冠军”的口号不再是王者的大气，更像末代皇帝对曾经的皇权的眷恋。无可奈何花落去……但冰火之下，也不妨碍青啤西望长安，只要接下来的策略正确，青啤不是没有二次进宫加冕的可能。

1、 加强全国布局

   5月27日，华润雪花吉林通化20万吨酒厂奠基。此酒厂建成后，对青啤东北的切割将更加厉害。5月29日，华润雪花再次宣布，将投资6.49亿元，在上海宝山建设年产能40万吨的酒厂。至此，华润雪花在中国最大的城市落子，对青啤的上海乃至整个长三角的市场都形成了强有力的挤压，在布局和产能上进一步拉开了与青啤的差距。反观青啤，在全国布局上虽然已经落后于雪花，却一直没有动静。

  要想重回冠军宝座，起码不被雪花越拉越远，青啤的当务之急是完善全国布局。但是，传来的却是诸如“青啤转型房地产”的消息，很煞风景。虽然青啤在品牌的投入上力度加大，但是品牌和市场是企业的两条腿，只有两条腿同时前进，才可能走好。近几年的青啤，在市场扩张上表现不力，作为市场扩张的重要指标，建厂或收购已经和青啤绝缘多年了。如果不尽快完成全国布局，青啤不但追不上雪花，第二的位置可能也会丢失。

2、修正品牌建设路线

    在彭作义去世后，接任总经理的金志国将青啤的战略方针由“做大做强”改成了“做强做大”，由“外延式扩大再生产”向“内涵式扩大再生产”。掐指一算，青啤“做强做大”的策略也实施七八年了，除了丢掉销量第一的宝座外，青啤还把自己的品牌做模糊了，甚至有点烂了，并没有达到“强大”的目标。因此，青啤需要调整品牌建设策略。

   首先，青啤需要打击“假冒伪劣产品”。对市场上那些混淆视听的“伪青岛”要“斩立决”，不要因为些小的利益和人情姑息养奸。青啤品牌美誉度的下降，很大程度上是拜“伪青岛”所赐。

   其次，青啤需要对泛滥的产品线进行规范。动不动就数以几十计的SKU投放到市场上，既分散了品牌竞争力，又不利于打造明星产品，累积美誉度。而其一向推行的“1+1”品牌战略，也因为过多SKU的原因，利益难以整合，品牌战略永远停留在书面上。

   第三，青啤需要调整宣传策略。作为北京奥运会的赞助商，青啤从2005年开始就利用奥运提升品牌。打奥运牌自然没错，但是在发掘奥运价值方面不能“拾人牙慧”。比如，冠名“我是冠军”，对于品牌建设来说意义并不大。总体来说，青啤在品牌宣传方面缺乏新意和连续性，见谁好学谁，这不是建设品牌，而是对品牌的伤害。

3、完善直销模式

   客观的讲，青啤在直销方面是走在行业前面的，而且一直都在“做”。但是，并没有做出很好的成绩。在各个市场上，青啤都没有表现出与众不同。按照直销的特点，其对市场有着猛烈的“侵蚀性”，即短期内就能抢占相当的市场份额。但青啤没有做到这一点。换句话说，青啤的直销模式走得并不完全正确。

   由于啤酒直销模式的特殊性，“做”和“做好”是两个概念。要做好啤酒的直销，有三点。第一，将其提升到战略的高度，把直销当成战略，而不是所谓的“备胎”；第二，按照规律办事。物质是运动的，运动是发展的，发展是有规律的。直销在中国有不同于海外的发展规律，盲目地迷信所谓“**系统”，是危险的。啤酒的直销需要面对的更多是终端，然后通过终端面对消费者，因此掌握第一手的终端信息至关重要。根据正确的信息制定正确的战略，根据市场的变化不断战术，是做好直销的关键。第三，做好服务。因为直销是厂家直接面对终端市场，去除了批发商的环节，所以更需要搞好终端服务。在批发商模式下，一个批发商不好，可能还有另外的批发商将你的啤酒卖给终端。而直销模式是厂家直接面对终端，没有别的缓冲，搞不好服务就会“game  over”.

   市场是变化的，没有永远的第一。青啤经过百年的发展，曾经做到了第一，但即使在第一的宝座上，青啤也没有轻松过。尤其是经过盲目收购之后，青啤经历了漫长的“消化之痛”，承受着冰与火。不过，只要正确的把握市场脉搏，即使在冰火之下，青啤也可西望长安，有朝一日重登大宝。“非不能也，不为也”！